Aide publique au développement : démonstration de l’ineptie de trois projets

13 Août 2026 , Rédigé par Jean-Pierre Llabrés Publié dans #Aide Publique au Développement (APD) Économique

TOGO, 1986

En 1972, le gouvernement togolais crée un office de commercialisation des céréales, Togograin, dans le but de réguler le marché sur la base d’achats au moment de la récolte pour soutenir le prix au producteur et de ventes avant la récolte suivante pour réduire le prix au consommateur.

En 1984, Togograin affiche des pertes financières supérieures à un milliard de Francs CFA.

En 1985, dans le cadre des programmes d’ajustement structurel, la Banque Mondiale réalise son diagnostic et impose au gouvernement l’abandon de la stratégie de régulation de marché et la limitation de son rôle à la gestion d’un Stock National de Sécurité (SNS) pour réduire les pertes financières.

En 1986, je suis engagé pour deux ans par la Banque Mondiale pour mettre en œuvre la réalisation de ce SNS.

Je commence par procéder à mon propre diagnostic et démontre que les pertes financières accumulées par Togograin résultent d’une gestion relevant effectivement d’un SNS.

Le SNS est un concept de la FAO consistant à constituer un stock renouvelé par tiers annuel.

Ce concept est une hérésie économique car le tiers du stock vendu annuellement doit impérativement couvrir les coûts annuels de conservation de l’ensemble du stock. Aucun commerçant ne procéderait de cette manière.

J’ai donc démontré et proposé une vraie stratégie de régulation de marché, telle que décrite ci-dessus, permettant à Togograin de devenir bénéficiaire chaque année.

Suite à cela le ministre togolais de l’agriculture m’ordonna de lui proposer un plan de réduction des pertes financières de Togograin.

Je lui répondis que je lui avais proposé un plan pour rendre Togograin bénéficiaire chaque année.

Il me rétorqua que je n’étais pas habilité à dicter mes propositions au gouvernement togolais à quoi je répondis que ce qu’il m’ordonnait ne relevait pas de ma compétence.

Il en conclut que j’étais incompétent et m’ordonna de quitter le pays ce que je fis dans les huit jours.

MAURITANIE & Burkina Faso, 1998

A _ Mauritanie

La Commission Européenne m’engagea pour 8 mois pour préparer les conditions de réalisation d’un SNS en Mauritanie dans les 3 années suivantes dans le but de réduire les pertes financières du Commissariat à la Sécurité Alimentaire (CSA).

Là aussi je réalisai mon propre diagnostic et, sur la base de ce qui précède concernant les SNS, je conclus qu’un SNS ne réduirait pas les pertes financières du CSA.

De plus, la Mauritanie n’étant pas un pays enclavé et sa balance commerciale étant positive, un déficit céréalier peut y être comblé par des importations. L’objection du délai de 3 mois entre la commande et l’arrivée d’un navire ne tient pas car, en cas de nécessité de plusieurs importations, il suffit de procéder à des commandes espacées d’un mois seulement pour que les livraisons se produisent tous les mois.

Malgré cela, le projet de SNS fut maintenu.

La Commission Européenne me demanda de rester en Mauritanie durant les 3 ans nécessaires à la réalisation de ce projet inepte.

Je refusai de rester car je ne voulais absolument pas participer à cela.

B _ Burkina Faso

Quelques mois après être revenu de Mauritanie, le responsable géographique de la Commission Européenne pour la Mauritanie et le Burkina Faso me chargea d’une mission de courte durée pour diagnostiquer dans quelle mesure il serait possible de réduire le SNS du Burkina Faso qui revenait trop cher.

Mon rapport préconisa l’abandon intégral du SNS et le retour à une authentique stratégie de régulation de marché.

Mon rapport ne fut pas suivi d’effet.

C _ Conclusion

Est-il nécessaire de souligner l’incohérence de la Commission Européenne qui, d’une part, maintient un coûteux projet de SNS en Mauritanie et, d’autre part, maintient un tout aussi coûteux SNS au Burkina Faso existant depuis plusieurs années ?

GUATEMALA, 2003

La Commission Européenne m’engagea pour deux ans comme expert en sécurité alimentaire au sein de la délégation européenne au Guatemala.

Le document ci-joint (RapportdeMissionAssedic.doc) explique très clairement les raisons pour lesquelles je démissionnai au terme de 6 mois de présence.

CONCLUSION GÉNÉRALE

Je n’ai jamais refusé une mission parce qu’elle était insuffisamment rémunérée.

En revanche, j’ai refusé d’en poursuivre plusieurs après avoir démontré qu’elles reposaient sur des conceptions techniquement erronées ou/et ineptes.

Cela m’a coûté un manque-à-gagner d’environ 700.000 Euros sur toute ma carrière.

Je considère que ce fut le prix à payer pour pouvoir continuer à me regarder dans la glace...

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